如何选择 ERP 实施合作伙伴

ERP 实施合作伙伴决策是中型市场公司做出的风险最高的技术供应商选择之一。如果做得对，您将获得一位长期的技术顾问，他可以帮助您的企业年复一年地更高效地运营。如果出现问题，您将花费 18 个月的时间进行昂贵的、颠覆性的实施，但所带来的价值只是承诺价值的一小部分，然后花费数年时间付费请别人来修复它。

ERP 实施的失败率有据可查，而且始终令人沮丧：55% 到 75% 的 ERP 项目未能满足其最初的时间表、预算或功能目标，具体取决于您引用的研究。最常见的根本原因不是软件——现代 ERP 平台确实有能力。最常见的根本原因是实施合作伙伴与客户的实际需求不匹配。

本指南为您提供了一个做出良好决策的实用框架：评估什么标准，要问什么问题，要注意什么危险信号，以及如何构建最终的选择决策。

要点

• 平台专业知识和行业经验比合作伙伴规模或品牌更重要
• 负责您项目的特定团队比公司的总体能力更重要
• 交付方法应符合您组织的决策速度
• 固定费用或基于结果的合同比纯粹的时间和材料更能调整激励措施
• 与已完成客户的背景调查是不可协商的
• 具有持续支持能力的实施合作伙伴比那些只进行上线的实施合作伙伴更可取
• 发现阶段的质量是实施成功的最强预测因素

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第 1 步：在与任何人交谈之前定义您的评估标准

选择合作伙伴时最常见的错误是在没有明确的评估标准的情况下开始流程。你与几家公司交谈，每家公司都做了引人注目的演示，你最终根据氛围和价格而不是实质性分析进行选择。

在发出建议请求或安排第一次合作伙伴对话之前，请定义您要评估的内容。推荐的标准框架：

平台专业知识（权重：25%） 合作伙伴是否专注于您选择的平台，或者他们是否实施了多个平台，并且每个平台都具有通才？与同样热衷于实施五个平台的合作伙伴相比，专注于 Odoo、SAP 或 NetSuite 的合作伙伴会遇到更多的边缘情况、构建更多的集成模式并解决更多的实施问题。

真正的平台专业知识的信号：合作伙伴为平台的开源生态系统或社区做出贡献，合作伙伴的团队持有平台供应商认可的认证，合作伙伴被平台供应商自己的合作伙伴计划引用为经过认证的实施者。

行业经验（权重：20%） 制造公司的 ERP 实施与专业服务公司的实施有根本的不同，而专业服务公司的实施也与分销公司的实施有根本的不同。每个行业都有特定的工作流程、监管要求和数据模型，经验丰富的实施人员可以理解这些工作流程，而经验不足的实施人员则可以在您的项目中学习这些工作流程、监管要求和数据模型。

具体询问：“您为我们行业的公司完成了多少次实施？您能详细指导我完成其中一项吗？”自信、具体的答案是一个强烈的积极信号。含糊地提及“类似行业”是一个警告信号。

团队素质及稳定性（权重：20%） 参与项目的实际团队成员的素质比公司销售团队或执行演示者的素质更重要。在您签署之前，要求会见将被分配给您的项目的特定项目经理、解决方案架构师和首席顾问。查看他们的简历。具体询问他们对您的平台和行业的经验。

还要询问团队稳定性：公司每年的员工流动率是多少？如果关键团队成员在您的项目期间离开，会发生什么？公司如何管理知识连续性？

交付方法（权重：15%） 合作伙伴的交付方法应与您组织的能力和决策速度相匹配。具有每两周冲刺和持续客户审查的敏捷方法适合能够提供利益相关者积极参与的组织。具有定义阶段和正式签核流程的结构化瀑布方法适合需要可预测时间表和正式治理的组织。

危险信号：无论客户背景如何，公司都对每个客户使用相同的方法。方法论应该适应客户，而不是统一应用。

支持和上线后能力（权重：10%） ERP 实施是一个多年的关系，而不是一个项目。您今天部署的平台需要随着您的业务变化而发展。模块更新、Odoo 版本升级、新模块部署以及新员工的用户培训都是持续的需求。能够持续支持这些需求的合作伙伴比上线后就离开的合作伙伴更有价值。

商业条款和风险分担（权重：10%） 合作伙伴如何构建定价揭示了他们如何看待责任。固定费用的参与和明确的可交付成果表明他们对结果的估计和责任充满信心。时间和材料没有上限则表明相反的情况。与预先加载或仅限项目完成的结构相比，里程碑控制的付款条件（您在交付成果被接受时付款）可以更好地调整激励措施。

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步骤 2：RFP 流程

结构良好的提案请求可以为您和您正在评估的合作伙伴节省时间。 RFP 应足够具体，以便能够对提案进行有意义的比较，但又不能过于规范，以免妨碍合作伙伴提出创造性的方法。

RFP 中应包含的内容：

公司背景：您的行业、规模、收入范围、地理足迹和当前的技术格局。合作伙伴需要此上下文来准确确定范围。

高级别要求：您需要的功能领域（制造、会计、人力资源等）、所需的集成（与哪些系统）以及您的目标上线时间表。

数据迁移概述：将迁移的源系统、涉及的记录量的估计以及您了解的数据质量问题。

评估标准：明确说明您将如何评估提案。这会促使合作伙伴满足您的实际标准，而不是用他们的标准推介来引导。

您需要回答的问题：询问有关团队组成、参考客户、方法和商业条款的具体问题。对具体问题给出模糊答案的合作伙伴，在实施过程中也会对具体问题给出模糊答案。

RFP 中不应包含的内容：非常详细的技术规范，除非您已经进行了彻底的内部发现。合作伙伴需要自己发现才能准确确定范围。过度指定技术要求的 RFP 通常会产生根据这些规格而不是实际业务需求定价的提案。

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步骤 3：评估提案

如果您知道要寻找什么，那么提案可以告诉您很多有关公司实际能力的信息。

强烈信号：

• 该提案展示了您所在行业的具体知识以及您所在行业面临的挑战
• 该提案确定了特定于您的项目的风险（数据质量、变更管理、特定的集成复杂性），而不是一般的项目风险
• 所展示的团队指定了具有相关经验的个人，而不仅仅是通用的角色描述
• 范围具体说明包含什么和不包含什么（排除表明思路清晰）
• 该方法的解释足够详细，您可以评估它是否适合您的组织
• 参考资料来自您所在行业已完成的实施，而不是正在进行的项目或不相关的部门

警告信号：

• 该提案显然是一个模板，针对您的具体情况进行了最少的定制
• 对方法的描述模糊（“我们使用敏捷方法”），没有具体的流程细节
• 没有指定具体个人的通用团队描述（“一名高级顾问和两名分析师”）
• 来自不同行业或仍在实施中的参考资料
• 定价过低（通常表明范围被低估，稍后会以变更单的形式出现）或定价过高（通常表明管理费用或品牌溢价不利于您的实施）
• 避免承诺具体结果或时间表的“伙伴关系”语言

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第 4 步：背景调查

背景调查是合作伙伴选择过程中最有价值的一步，也是最容易被忽视的一步。不要将推荐视为一种形式。将它们视为尽职调查。

如何获得有用的参考客户： 向合作伙伴询问三到五个与您相似的参考客户：相同行业、相似规模、相似实施范围。如果合作伙伴只能提供来自不同行业或不同规模的参考，请询问原因。

特别询问那些实施不完美的客户的参考资料。每次实施都会遇到问题。来自经历过问题的客户以及了解合作伙伴如何应对这些问题的参考资料比来自完美实施的参考资料更能告诉您。

向参考客户询问的问题：

• 最初的范围、时间表和预算与实际交付的内容相比是多少？
• 实施过程中最大的挑战是什么？合作伙伴如何应对？
• 被提议的团队成员是否实际从事实施工作？
• 当事情进展不顺利时，合作伙伴是如何合作的？
• 如果您今天开始实施此实施，您会采取哪些不同的做法？
• 您会在下一个项目中再次聘请该合作伙伴吗？
• 上线后的支持关系如何运作？

危险信号响应：

• 任何不会回答有关问题所在的具体问题的推荐人
• 描述重大范围蔓延但未承认合作伙伴在管理范围中的角色的参考人
• 实际团队与提议团队存在重大差异的参考资料
• 推荐人不会再次与合作伙伴接触，但很难阐明原因

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步骤 5：决赛入围决定

经过提案审查和背景调查后，您可能会有一到两家入围公司。最终决定应根据您在步骤 1 中定义的实质性标准做出，并一致应用评分权重。

一个简单的评分框架：

应用权重并计算加权分数。然后诚实地讨论定量得分是否与您的定性直觉一致——如果不一致，有哪些具体证据可以解释这种差异。

避免在最后阶段对价格给予额外重视的常见陷阱。两个入围合作伙伴之间的价格差异几乎总是小于成功实施和失败实施之间的价值差异。

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应取消合作伙伴资格的危险信号

无论合作伙伴在其他标准上得分如何，销售过程中的某些行为都应导致取消资格。

拒绝透露实际交付团队的名称：如果合作伙伴在您签署之前无法或不会告诉您谁将实际参与您的项目，那么他们要么隐瞒了人员配置问题，要么计划将您的项目分配给合同签署后有空的人员。

承诺不切实际的短时间表：如果您的项目由另外两个合作伙伴确定为 20 周，而其中一个合作伙伴表示他们可以以相同的价格在 8 周内完成该项目，那么他们要么低估了范围，要么计划走捷径。具体询问他们计划如何实现加速时间表以及涉及哪些权衡。

不愿意提供行业内的参考：真正在你的行业中做过实施的合作伙伴在你的行业中有参考。如果他们不能生产它们，那么他们就没有完成他们声称的实现。

范围似乎符合您的预算而不是您的要求：无论您向合作伙伴告知了您的要求什么，恰好符合您规定的预算的提案通常都是为了赢得交易而不是交付项目。请合作伙伴详细说明该价格点具体包含哪些内容以及不包含哪些内容。

施压策略或人为的紧迫性：上周与您联系的一家公司说“我们的可用性有限，需要在周五之前做出决定”，这应该会让您产生怀疑，而不是仓促行事。

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常见问题

在选择实施合作伙伴之前是否值得聘请独立的 ERP 选择顾问？

对于超过 200,000 美元的实施，独立的 ERP 选择顾问（他们的报酬是为平台和合作伙伴选择提供建议，而不是实施）可以提供有价值的客观分析，并保护您免于被卖给错误的平台或合作伙伴。相对于总实施投资和失败项目的成本，成本（通常为 15,000 美元至 40,000 美元）很小。对于较小的实施，独立顾问的价值更难以证明其合理性，本指南中的标准框架可以替代独立顾问提供的大部分内容。

我应该邀请多少个实施合作伙伴参与 RFP 流程？

三到五个合作伙伴是大多数中端市场实施的最佳范围。少于三个会限制您的比较基础。超过五个会产生与选择质量的改进不成比例的评估开销。在发布 RFP 之前对合作伙伴进行资格预审：查看他们的网站，确认他们是您平台的认证合作伙伴，并在花时间处理正式提案之前进行简短的发现电话以确认合适。

我应该优先考虑什么：降低实施成本还是更强的上线后支持？

大多数公司对上线后支持的投资不足，并且过度重视初始实施成本。 ERP 实施的总价值是在五到十年内实现的，而不是在前六个月内实现的。在整个合作关系期间，拥有更强的上线后支持能力的合作伙伴通常比在初始实施中为您节省 15% 的合作伙伴更有价值。也就是说，这两个方面都很重要——不要仅仅因为他们提供的支持强大而选择实施能力较弱的合作伙伴。

如果我们的首选合作伙伴比预算贵，我该如何处理？

三种选择：与您首选的合作伙伴协商缩小范围以适应预算（什么可以推迟到稍后阶段？），要求就定价进行对话，并了解您即将选择他们并且价格是唯一剩下的障碍，或者在获得高管批准的情况下调整预算。如果这些选项都不可用，则应根据预算内的最佳可用选项做出选择决定，而不是根据预算不受限制时您会选择的公司来做出选择。

我们是否应该让内部利益相关者参与合作伙伴选择过程？

是的，选择性地。包括受实施影响最大的企业主——通常是正在实施的关键职能领域（财务、运营、人力资源）的负责人。排除那些因资历太浅而无法评估合作伙伴质量或因人数过多而无法使评估流程易于管理的利益相关者。最佳选择团队由具有适当权力的四到六人组成。

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后续步骤

如果您开始 ERP 合作伙伴评估，ECOSIRE 的售前团队将提供 60 分钟的免费咨询，以审核您的要求、讨论与您的具体情况最相关的评估标准，并为您提供关于 ECOSIRE 在您项目合作伙伴环境中的定位的诚实评估。

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